成本上涨,中低档白酒的生产企业如何应对?

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对中低档白酒的生产企业来说如何应对成本上涨所带来的压力和挑战呢?

(一)开源节流,减少生产浪费

效益好的时候,许多企业的习惯就是大手大脚,许多可开支可不开支的项目都列为了开支项目,员工的头脑里根本没有节约这个概念。看到过暴发户花钱就知道什么叫浪费了。

生产环节上的开源节流要先唤醒员工自身的意识,从思想上重视了,体现在行动上就会自觉,这种开源节流才能落到实处。

(二)加强库管,减少资金占压

效益好时,为了体现政绩或者对市场的盲目乐观,生产企业最喜欢做的一件事就是加班加点生产,直到所有的仓库都不能搁置产品时还是不会停止生产。接下来就是给出政策把经销商的仓库也占得满满的。他们的理由很质朴,市场形式好,不抓住机会多卖点,一旦缺货,就让竞品钻了空子了。实际上,这是愚蠢的做法,讲一个事实大家就会明白了,五粮液、茅台好不好销,什么时候听说茅台、五粮液可以大量地拿货?如果说茅台因为工艺原因在生产的总产量上确实有上限的话,那么五粮液的生产能力是大家有目共睹的,它为什么不加班加点生产以满足市场所需呢?

生活中有一个基本的小常识,就是“饭吃七分饱”,凡事不能太过。生产企业同样如此,效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库,以免价格下滑,人为多投入一些不必要的政策。效益不好的时候,更应该严格控制仓库库存,最好实行定单式管理,做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要有适量的库存以备市场急需,也要像国家战备储备一样不轻易抛向市场,而是掌控在企业的最高指挥官手上的。

(三)净化品类,突出主销产品

现在的白酒企业都有数十个、上百个品种,而真正能够带来销售和利益的就是几个,绝大多数的产品都是一上市就意味着退市,甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡肋产品,丢掉觉得可惜,不丢确实没什么贡献。

对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来,延长其生命周期,能够做到长盛不衰当然更好。对于一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场,消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发,配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品;对鸡肋产品要分析其分摊成本的作用和大小,保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品,其它的一律淘汰。

品种净化后,一般的企业只需要保留十个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业,其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好,不被市场和消费者抛弃。稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品,形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样,企业的生存才能真正得到保障,后续发展才没有阴影。

(四)专注主业,减少盲目开发

企业的多元化经营就像《围城》里说得那样,城里的人想出去,城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经是一种流行病,尤其是“涉外”尝到一些甜头的企业更是乐此不疲。通胀下的白酒企业就要小心了,主业的不力依靠非主业输血到目前还没看到过成功的案例。把主业的血液输送到非主业导致企业倒闭的案例倒是见过不少,最典型的就是巨人集团了。越是非常时期越要凸显主业的张力,强化对主业的投入。因此,白酒企业就要果断砍掉一些拖累自己发展的非主业项目,净化企业血液,降低风险。

(五)合理把控,增加经销商投入

效益好的时候让经销商出钱都被拒绝,现在行业的通胀时代到来了,经销商自身也会受到许多影响,这个时候增加市场投入费用,势必会引起经销商的反感,导致合作失利?企业的这种担心不无道理,但你们想过没有,经销商发展是伴随企业的发展的,如果企业没有了,他赚取的这些利润又到哪里去要呢?在这种问题的取舍下,任何稍微有点头脑的人都会想得明明白白。“皮之不存,毛将焉附?”

效益好的时候他不出市场费用是因为你不坚决,再加上企业能够承受这点费用,让经销商多赚一点也是好事。但需要共同渡难关的时候,经销商如果不能好好配合,则要坚决予以取缔,引进新的血液。企业要清楚,减少对他的投入不代表他就没有钱赚,只不过从以前的赚10个点变成赚5个点了,他不做还有很多到处寻找优势新产品代理经销商等着做呢。

案例:有难需要同当

者接手某新项目操作时,为了规范市场,改变以前对经销商大包大揽的市场支持手法,减少不必要的市场投入,就降低了对经销商的支持力度,并要求经销商拿出更多的费用来共同运做市场。

措施一出台就引来反对声一片,其中一个经销商自恃业绩好,销售规模大,更是以停止经销为要挟。我数次与他沟通都没有得到他的理解,当机立断给其发函一封,停止发货三个月,三个月后如果他觉得没有必要合作,就终止合作。依照者的性格,这样的经销商我会立即取消,考虑是企业多年合作的老伙伴了,没有功劳也有苦劳,就给他一次机会。结果,对方收到函不到一个星期就主动找到我,要求给他一次机会,并保证按照企业的要求积极配合。

后来他跟我讲,以为我会像其他负责人一样只是吓吓他,不会动真的。做为生意人,他想多争取点费用支持也是情理之中的事,当后来他看到我真的是想取消他,特别是从别的渠道了解到我这个人的做事风格后,他觉得再不找我,真的丢掉了经销权,那一年几十万、上百万的利润就没看到了。生意人谁会跟自己的利润过不去呢?他希望我理解他。我当然理解他,也希望他能够理解企业。通过这件事,我们的政策推行得非常顺利,员工也觉得扬眉吐气。因为他在经销商面前更能够讲得起话了。

所以,让经销商在这个时候多投入一些费用是完全可以做到的。

(六)主动出击,挤占竞品份额

大家都在紧缩银根的时候,你就要主动出击了。1998年的白酒行业因为秦池酒业的夭折而视广告为畏途的时候,有一个企业看到了机会,那就是金六福。在大家都不发声的情况下,金六福的突然发力显得格外引人注目,成就了白酒行业新的神话。

成本上涨的压力固然要消化,但市场的推进更是不容阻挡。我们选准的目标市场如果仅仅是因为减少费用投入止步不前的话,就要立即纠正这种想法,把费用集中起来打几场更漂亮的攻坚战。其它企业不是不投了吗?这样的机会千万不要错过,当然,目标市场的攻坚战需要前期有周密的市场调研,不能盲目。

(七)确定目标,坚决实行提价

高端产品涨价目标消费群的压力不会很大,也不敏感,因为都是公款买单,或者喝的人不买单,买单的不会喝;但低档产品的消费者对价格十分在意,上下5毛钱的差价就有可能改变购买意向,因此低档产品的提价可以遵循“温水煮青蛙”的方式进行。就是一点点逐步提高销售价格,不要一下子拔得太高,最好让消费者不知不觉就涨了价。

如果产品还没有得到主流消费者的认可,你的措施就要更慎重了,尤其是根基不牢的产品,更要注意方式方法。但不主动去应对涨价,害怕涨价就会被其它的企业远远抛在身后。因为消费趋势的上移是大势所趋,不能被社会抛弃和淘汰。

(八)做好预算,严格执行政策

许多企业的预算从一开始就没打算认真执行,做预算是为了应付检查,更有许多企业做预算是闭门造车,完全不按照市场的正常规律来做。预算做得好,在接下来的经营中才不会有大的漏子出现,尤其是一些走上正规的企业。

有预算就会掐住财务上的费用黑洞,不会出现一支现象,随意开支、随意投入。无法刹车时再清醒过来,企业可能就玩不下去了。目前的成本上涨凸显了企业预算的重要性和科学性,生产有预算、市场投入有预算,养成凡事有预算的习惯,制订有预算才有投入的政策予以贯彻。

对营销人来说,不管什么阶段都没有“冬天”的说法,因为在营销人眼中和字典上,他就是解决这个“冬天”的一个族群。因此,成本上涨对白酒企业里的营销人来说只不过是又一次的演练而已。就算是“冬天”,这个“冬天”也不会很冷,更不会太长!

 

本文摘自唐江华先生著书白酒营销的第一本书》


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